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SMED EL PAPEL DE LA VELOCIDAD EN LA FLEXIBILIDAD OPERATIVA De cuna japonesa, fue trasladado por un académico de Toyota al MIT bajo el concepto de Lean Manufacturing. Uno de sus componentes, el cambio rápido de herramentales (SMED), está favoreciendo con su metodología a las plantas metalmecánicas con mejoras considerables en el tiempo ciclo, principalmente en los procesos de sujeción y fi jación (tanto de piezas como de herramientas) con un signifi cativo impacto en el set up. www.metalmecanica.com Edición 2 / Volumen 24 | Abril / Mayo 2019 | 33 VERÓNICA ALCÁNTARA Los avances tecnológicos que favorecen el cambio rápido de herramentales no dejan de evolucionar, y uno de los elementos clave para reducir la con - guración de los trabajos de maquinado son los dispositivos de sujeción. En la actualidad, ninguna empresa que aspire a ser competitiva puede obviar los cambios rápidos de herramentales, también conocido como SMED (Single Minute Exchange of Die) o simplemente Quick Change, una metodología heredada de la manufactura esbelta o Lean manufacturing. Han pasado casi 70 años desde que Taiichi Ohno, Edward Deming, Shingeo Shingo y Eijy Toyoda comenzaron a desarrollar los principios de lean manufacturing, cuyo n era lograr una producción más e ciente, eliminando todo lo que no agregaba valor al producto fabricado. A pesar del tiempo, estas metodologías están más vigentes que nunca. “Cuando surgieron estas metodologías en Japón, había que fabricar muy poca cantidad de muchos modelos, que es precisamente lo que ocurre hoy en día, entonces ellos se anticiparon 70 años a los requerimientos actuales del mercado”, explica Roberto Hernández Lecanda, consultor internacional en Lean Manufacturing y Toyota Production System, y presidente del Lean Enterprise Institute México. Cuando Kiichiro Toyoda, fundador de Toyota Motor Corporation, conoció la línea de producción en serie de Henry Ford en los años 20, se dio cuenta que, por sus dimensiones, ese modelo de manufactura no era aplicable a las necesidades de Japón, así que se dio a la tarea de diseñar un nuevo sistema de producción acorde con el tamaño y requerimientos del mercado japonés. Con una población mucho más pequeña que la de Estados Unidos y donde 80 % de las personas eran de bajos recursos y dedicada al campo, la misión de Toyoda era fabricar muchos modelos diferentes de autos y camiones en cantidades pequeñas y al mejor costo posible, sin tener que dejarlos en un almacén de producto terminado que elevaría sus costos exponencialmente. Igual que Ford, decidió que necesitaba una producción de ujo continuo para que los autos no se estancaran en la línea de producción: debía pasar lo más rápido posible desde el principio hasta el nal de línea. Recortar los tiempos de manufactura le permitiría prescindir de un almacén y reponer solo lo que las agencias de autos iban vendiendo. Una vez que logró producir más rápido, Toyoda se dio cuenta de que había problemas serios al cambiar de herramentales para pasar a otro modelo. Se tardaban entre 8 y 20 horas para cada cambio, dependiendo de la máquina y el tipo de herramentales. Ford no tenía ese problema porque fabricaba el mismo tipo de vehículo y en lotes muy grandes. Crédito: Kuka.


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