La evolución de los servicios de mecanizado

La evolución de los servicios de mecanizado

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En el pasado, las necesidades lideraban el desarrollo de las tecnologías, pero hoy esta situación se invirtió: hay más tecnologías disponibles que las necesidades atendidas por ellas. Mediante las tecnologías, cualquier novedad es copiada rápidamente y el único modo de mantenerse delante de los competidores implica más creatividad y velocidad en la absorción y uso de tales tecnologías. Como resultado, los productos son cada vez más similares, de manera que las empresas son forzadas a invertir en estrategias de servicios que las hacen más atractivas en comparación con la competencia. Un modo de percibir eso es analizar la evolución de las competencias necesarias de los profesionales que actúan en el segmento de herramientas de corte para mecanizado.

En la década de 1980, el círculo del conocimiento podía ser más estrecho, es decir, bastaba conocer el mecanizado en sí. Se estudiaba la situación presente en un determinado proceso de mecanizado de un cliente en particular. Se analizaba el conjunto: máquina/herramienta/pieza y se ponderaban los resultados obtenidos con el herramental en uso; por medio de un test comparativo se montaban los dos informes, uno técnico y el otro económico. No había mucha preocupación por considerar si el número de aristas de corte probadas era estadísticamente suficiente para generar alguna superioridad. En general, analizar todas las aristas de un determinado inserto en comparación con todas las aristas de otro inserto de la competencia, muchas veces ya era suficiente para convencer a un cliente de realizar un cambio en su paquete de abastecimiento a favor de quien había hecho el test con los resultados más positivos.

Para ejecutar tales análisis el proveedor necesitaba simplemente saber escoger y aplicar herramientas de corte, o sea, elegir el portaherramientas más adecuado, el inserto y la respectiva clase de metal duro, que junto con la geometría del rompevirutas brindaban una situación más favorable. Además de eso, debía determinar los nuevos parámetros de corte (velocidad, avance y profundidad) y hacer una aplicación, evaluando también la fijación de la pieza y de la herramienta, fuera de las condiciones generales de la máquina. Muchos análisis se basaban más en función de los intereses del proveedor por vender que de la necesidad real de compra del cliente. Fue un período en el que no había tantos proveedores y los propios clientes no necesitaban ser tan competitivos, pues la competencia se daba más a nivel interno de los países.

En este período, una serie de barreras político-económicas que protegían la industria local de los países latinoamericanos, impedía la entrada de productos importados. Existía la disputa por el espacio en el mercado, pero no tan exacerbada. La disparidad en cuanto al desempeño y la calidad de las herramientas era más grande entre la competencia. El proveedor que entregaba productos de calidad superior no tenía mucha dificultad en poner precios más elevados. Las empresas podían pagar más por los gastos de insumos en la producción, además de otros factores, como una inflación anual por encima de los tres dígitos; no era difícil pasarle todo el costo de la producción extra al consumidor final, ya que este no tenía muchas referencias para ponderar el valor real de un determinado producto. En esa época llegamos al punto que una licuadora de juguete costaba más que una licuadora de verdad. Fue un período en el que el último de la fila para entrar a cine pagaba más por el ingreso de lo que había pagado el primero, por la rápida desvalorización de la moneda. En un ambiente de altísima inflación, toda pérdida de eficiencia en productividad y costos de manufactura era enmascarada por las ganancias en aplicaciones financieras y correcciones monetarias.

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Otro punto es que las empresas, tanto locales como las pocas multinacionales instaladas, acostumbradas a las leyes proteccionistas y a un mercado cerrado a las importaciones, no se empeñaban en innovar y tampoco en producir con más eficiencia y calidad, pues el mercado era suficientemente grande para garantizarles buenas ganancias. Como no había tantos competidores, al final cada uno adoptaba una posición de mercado y todos salían ganando, menos la gente. La falta de opciones obligaba a las personas a consumir productos vetustos en relación con lo que se podía encontrar en mercados más avanzados, como Europa y Estados Unidos, y a veces a precios proporcionalmente más elevados. Algunas de las multinacionales instaladas en Brasil solo invertían en sus plantas productivas y actualizaban sus líneas de producto en los mercados abiertos, donde necesitaban enfrentar una competencia más amplia.

En la década de 1990, Brasil finalmente consigue controlar la hiperinflación. Las empresas y la población comienzan a tener mejores condiciones y a percibir el valor real de los bienes y servicios. Las ineficiencias en productividad y costos ya no podían seguir siendo compensadas con los frecuentes aumentos de precio, pues los consumidores comenzaron a rechazar esa práctica; de igual manera, las aplicaciones financieras tampoco podían cubrir la incompetencia de muchas industrias. Este período coincide con la apertura del mercado para las importaciones, al igual que cualquier empresa extranjera que quisiera producir o vender sus bienes y servicios en Brasil, pero con leyes menos proteccionistas. El gobierno se dio cuenta de que la protección exagerada del mercado y la falta de competencia eran nocivas, pues acostumbraban a las empresas a ser acomodadas y el país tendía al atraso tecnológico.

Este nuevo escenario llevó a la industria hacia una eficiencia productiva, de manera que los clientes se volvieron más selectivos en cuanto a aceptar la ejecución de un análisis comparativo y solo los aceptaban si eran hechos en procesos que significaran la superación de un cuello de botella en la producción o un pico en función de costos. Si antes las empresas aceptaban análisis que solo miraban el interés de las ventas del proveedor, a partir de entonces la situación se revirtió completamente.

Ese hecho obligó a los proveedores a ampliar su círculo de conocimiento: ya no bastaba con conocer sobre aplicaciones de herramientas y selección de parámetros de corte. También era necesario pensar en gestión de producción como un todo. ¿Dónde estaban los cuellos de producción? ¿Dónde se concentraban los costos más elevados? ¿Cuál era la variedad de ítems y qué volúmenes deberían ser producidos? ¿Era posible montar una familia de piezas? ¿Los volúmenes y la variedad justificarían la aplicación de células de manufactura? ¿Cuáles eran las metas en plazos? ¿Cuáles los objetivos en cuanto a ciclo total de producción para cada línea de productos (total cicle time)?

Un proveedor que pudiera disertar sobre este abanico de temas y ofrecer puntos de vista interesantes sobre estrategias, métodos y procesos de mecanizado obtenía el mayor acceso con el equipo responsable de las decisiones de abastecimiento dentro de una empresa-cliente.

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En la década de 2000, con un mercado abierto, muchas empresas extranjeras comenzaron a exportar elevados volúmenes de productos para Brasil, principalmente automóviles, de manera que los brasileños comenzaron a disfrutar vehículos mejor acabados y equipados de accesorios con los cuales no habían tenido contacto, como vidrios eléctricos, frenos ABS, airbags, dirección hidráulica, llaves con control remoto, ruedas de aleación, diseño moderno, amortiguadores de gas, entre tantos otros ítems que las empresas instaladas en Brasil se ahorraban porque no había competencia. Además de eso, los precios de los vehículos importados llegaban a un nivel que los brasileños podían pagar.

Algunos fabricantes llegaron a vender, en un solo año, más de 100.000 vehículos, incluso sin tener todavía una red de atención adecuada para hacer mantenimientos regulares y abastecer de repuestos. Esa situación obligó a las armadoras tradicionales, radicadas desde hace muchos años, a actualizar sus parques de máquinas y comenzaron a producir en Brasil sus modelos de automóviles más avanzados, que antes solo se ofrecían en los mercados más concurridos.

La intención del país tampoco era destruir el parque industrial automovilístico que se había montado en Brasil. Algunas empresas se impresionaron con ese potencial de compra y por ello se cambió la legislación, de modo que las empresas que estaban exportando hacia Brasil y que quisieran seguir aprovechando ese potencial de ventas, deberían empezar a producir un determinado porcentaje de vehículos en suelo brasileño.

Muchas de esas empresas empezaron el régimen de producción CKD (Completely Knocked Down, vehículos desmontados para exportación) y poco a poco fueron nacionalizando partes y accesorios hasta el punto de que algunas comenzaron a producir totalmente sus automóviles en el país. Para Brasil, que en la década de 1980 dividía su mercado de automóviles familiares y comerciales ligeros entre tres o cuatro fabricantes (Volkswagen, GM, Ford, Fiat) en el año 2000 pasó a hacerlo entre decenas de ellos (Volkswagen, GM, Ford, Fiat, Renault, Peugeot, Honda, Toyota, Nissan, Mitsubishi, Citroën, Hyundai, Audi, Kia, etc.). Ese cuadro consolidó un escenario de altísima competitividad. Las armadoras entrantes comenzaron a buscar beneficios por parte del gobierno de otros estados, en cuanto de reducción de impuestos y oferta de infraestructura para enfrentar a las armadoras ya instaladas en Brasil, que hasta entonces se concentraban principalmente en el estado de São Paulo, donde los costos de instalación e impuestos territoriales eran bien altos.

Dada la presión ejercida por la gran competencia, las empresas empezaron a buscar los medios para volverse más competitivas en precio y calidad. Si antes era posible partir de los costos para conformar los precios, la nueva realidad las obligaba a comenzar del precio posible para conformar los costos. Se invirtió la ecuación de costo + margen = precio, hacia precio – margen necesario = costo. Tal necesidad llevó a las empresas a la práctica del downzising (recorte de las estructuras y de la pirámide jerárquica) y la tercerización.

En búsqueda de la reducción de costos, los fabricantes se enfocaron en lo que, para ellos, significaba el core business (actividad foco) y todas las demás actividades pasibles de tercerización subcontratadas. Comenzaron por actividades ligadas a la seguridad industrial, restaurantes, reclutamiento y selección de funcionarios, proyectos y herramental, hasta que pasaron a delegar actividades hacia los proveedores, exigiéndoles una ampliación de los servicios que ellos les prestaban.

Los fabricantes de autopartes, por ejemplo, que apenas entregaban sus componentes en las áreas de recepción de las armadoras, pasaron a tener la responsabilidad de montarlos directamente en los automóviles en la línea de producción. Comenzaron por los proveedores de los ítems directos, o sea, ítems que formaban parte del producto final y después, con el paso del tiempo, se volvieron también en los proveedores de los ítems indirectos, productos utilizados en la fabricación de los automóviles y que, con todo eso, no eran parte integral de los mismos.

Esa práctica hizo que los proveedores de herramientas para mecanizado, que antes solo se involucraban en la selección y aplicación de las mismas, pasaran también a gerenciar todo el flujo de las herramientas dentro de las fábricas, haciéndose cargo, entre otras cosas, del presetting (preparación y montaje), distribución, transporte e instalación de tales herramientas en las máquinas, además del refilado, el control de los niveles de inventario y, en algunos casos, hasta de la compra de reposición de inventarios. A medida que la relación comercial entre el proveedor y el cliente evolucionaba de manera positiva, en algunas situaciones, todo el abastecimiento de herramientas pasó a ser responsabilidad de un proveedor preferencial, estableciéndose así una sociedad, al punto que el proveedor de herramientas pasó a integrar las reuniones de planeación estratégica de su cliente. La responsabilidad y el volumen de servicios aumentaron, pero, en contrapartida, ese proveedor obtenía un aumento proporcional en sus ventas y aseguraba su posición de liderazgo en el escalafón de proveedores con esos clientes.

Para dar cuenta de ese tipo de desafío, el conocimiento del proveedor de herramientas debería ser ampliado, pues un simple vendedor pasaba a tener las responsabilidades de un auténtico administrador, tal vez más que eso, pues necesitaba pensar estratégicamente. El proveedor que antes podía pensar de modo aislado, ahora necesitaba pensar las maneras de convertirse en un eslabón fuerte en la cadena de abastecimiento en la cual estaba involucrado, pues no bastaba ser competitivo él solo. Para vencer en el mercado era preciso estar aliado con una corriente de competidores, desde el más humilde de los proveedores hasta la armadora misma, que le entregará al usuario final un producto suficientemente competitivo y capaz de beneficiar a todos los agentes involucrados en el proceso de fabricación del mismo.

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De este modo, para sentarse a la mesa de negociaciones para el abastecimiento de herramientas, a un proveedor no le era suficiente conocer únicamente de mecanizado, pues debía saber cómo posicionarse en el contexto de la manufactura de su cliente. Más que saber cómo mecanizar una pieza, era preciso identificar maneras de insertarse en nuevas prácticas modernas de gestión, como Lean Manufacturing, Kaizen, 5s Six Sigma, Lean Six Sigma, Just in Tiem, Milk Run, Poka, Yoke, Suplly Chain, etc. Obviamente, capacitar vendedores y asistentes técnicos para todo eso lleva tiempo, cuesta dinero y solo los proveedores más visionarios estarían dispuestos a invertir para llegar a ese nivel de atención. Por eso, quien lo hizo de esa manera pudo consolidar un diferencial de competencia, pues lo fácil cualquiera lo puede hacer.

En la década de 2010 los proveedores que no pudieron seguir el ritmo de las innovaciones, tanto en producto como en métodos de gestión, salieron del mercado o se convirtieron proveedores marginales. No hay más espacio para los aficionados en los grandes negocios. El crecimiento demográfico continuo, la escasez de alimentos, el calentamiento global del planeta, la necesidad de desarrollo de fuentes de energía limpia, la presión para que se desarrollen vehículos que consuman el mínimo posible de energía fósil y la interconectividad mundial generan un nuevo panorama que vuelve a las personas más críticas en relación con la sostenibilidad de la vida y el medio ambiente. Los certificados de calidad convencionales ya no les garantizan a las empresas suficiente estabilidad y es necesario ofrecer productos con un “sello verde”, o sea, ambientalmente saludables. Además de eso, el acceso a la información de modo generalizado, proporcionado por el “ambiente web” (world wide web) hace que la democracia y la moralidad tiendan hacia una ética y políticas correctas.

Ese nuevo nivel de conciencia y comportamiento se refleja en lo que las personas y los consumidores, de modo general, les empiezan a exigir a las empresas. En un ambiente donde apenas se conservarán las empresas muy competentes, el último bastión de la competitividad está en el nivel de responsabilidad física, moral, ética, intelectual, ideológica y humana para diferenciarse de las demás.

Con toda esta reflexión por base, ¿qué postura debe adoptar el proveedor de herramientas del futuro?

Ofrecer soporte técnico a sus clientes en todo cuanto puedan, en el sentido de convertirlos sosteniblemente más competitivos, mediante herramientas con geometrías que, además de promover la precisión, buen acabado y un óptimo control de viruta, mecanicen con menor consumo de energía y necesiten una mínima refrigeración. Ofreciendo, además, soluciones completas que eliminen pasos del proceso, responsabilizándose por el proceso de logística reversa, reciclando materiales y efluentes, adoptando una postura ética y volviéndose irreprensible desde el punto de vista de la sostenibilidad. Además de volverse un agente de cooperación continua para la innovación racional y no agresiva, ser un catalizador y un líder en los procesos de cambio hacia la excelencia en función de desempeño y calidad.

En síntesis, el proveedor del futuro será un cómplice de todo el éxito que un cliente pueda alcanzar en busca de la excelencia, que no solo dependerá de la tecnología, sino principalmente de la creatividad y capacidad de personas motivadas, apasionadas por lo que hacen y a las que les guste trabajar en equipo.

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