Producción por demanda en la manufactura de componentes petroleros

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Fundada en 1947, Husky Corporation es una de las productoras más grandes del mundo de equipos de dispensado de combustible. La compañía fabrica una gran variedad de componentes, desde las boquillas que surten gasolina en un vehículo, hasta las juntas giratorias que permiten el movimiento de la manguera a las safe-t-breaks, que previenen las fugas del dispensador en caso de que el vehículo huya. En su historia, Husky siempre ha mantenido el incansable compromiso de proveerles a sus clientes piezas de la más alta calidad posible. En cumplimiento de esa promesa, la compañía ha construido una impecable reputación y experimentado un éxito tremendo. En la última década, sin embargo, la competencia de otros países puso a Husky en el reto de mantener los mismos niveles de calidad, mientras encontraba una forma de competir en precio.

“Como una gran cantidad de fabricantes, nosotros enfrentamos una fuerte competencia de China y otros países con costos laborales más baratos —dice Alan Siedhoff, vicepresidente de manufactura en Husky—. Hay oportunidades en las que veremos componentes terminados de otros países, que se venden a precios por debajo de lo que nosotros pagamos solo por la materia prima. Incluso cuando la calidad es baja, si el precio resulta lo suficientemente bajo, usted comienza a arriesgar parte del negocio. Nuestra compañía siempre ha estado comprometida 100% en mantener los trabajos de manufactura en casa y sabíamos que para hacer esto, teníamos que evolucionar”.

Para adaptarse al mercado cambiante, Husky comenzó la implementación de una iniciativa de manufactura esbelta en el año 2004. El primer paso era dar una visión clara y honesta del desempeño de la compañía. A primera vista, todo parecía aceptable. El tiempo promedio para enviar una orden era cercano al objetivo de la compañía, de 10 días hábiles. Gracias a la inspección 100% y reprocesos importantes, se lograba una tasa de entrega con cero defectos. Sin embargo, las cosas no eran tan positivas como parecían.

“Cuando miramos nuestro desempeño, parecíamos estar cumpliendo nuestros objetivos —dice Siedhoff—. El problema era que estábamos usando las métricas equivocadas. Confiar en promedios para evaluar sus operaciones puede esconder su verdadero desempeño. Tampoco es suficiente solo mirar la calidad con base en lo que se les envía a los clientes. Tiene que mirar lo que está saliendo de sus procesos. Es duro para las compañías hacerlo, porque puede ser desmoralizante considerar que sus operaciones no son tan buenas como usted piensa que son”.

Husky comenzó a compilar datos de pedidos de clientes y el tiempo que tomaba completar cada uno. En lugar de mirar al tiempo de envío promedio, la compañía comenzó a medir el porcentaje enviado dentro del rango objetivo completo de dos semanas sin órdenes de vuelta. Esto dio inmediatamente una alerta sorprendente, ya que solo el 26% de los pedidos eran enviados a tiempo. A esto se le agregaba el hecho de que únicamente el 40% de los ensambles terminados pasaban la primera inspección. Armado con el conocimiento de su actual desempeño, Husky inició un programa de manufactura esbelta en 2004.

Para muchas compañías, los programas de manufactura esbelta se vuelven responsabilidad de un equipo dedicado de empleados. En Husky, unos empleados clave dirigieron el trabajo de campo, pero el compromiso y la participación de todos los trabajadores era vital. Para iniciar este cambio cultural se llevó a cabo una reunión de toda la compañía, en la cual se les aseguró a los empleados que ninguno de ellos perdería su trabajo debido a la aplicación de operaciones para ser más eficientes. Todo el personal fue motivado para identificar áreas de mejora y enviar sus propias sugerencias para optimizar el flujo de trabajo y los procesos. Con el fin de apoyar estos esfuerzos, se establecieron equipos en toda la compañía.

“Es en realidad un cambio radical cuando se toma en serio la esbeltez —dice Siedhoff—. Si no tiene su gente detrás de usted, no va a ser capaz de sacarlo adelante. Una vez nuestros empleados entendieron lo que estábamos tratando de hacer y cómo se haría esto para mantener los empleos aquí en casa, estuvieron ansiosos de participar. Con sus empleados a bordo, usted puede comenzar en realidad a evolucionar en sus procesos”.

Husky quería lograr reducciones drásticas en su inventario de trabajos en proceso. Lograr estas metas requeriría nuevo equipo y se hicieron inversiones sustanciales en máquinas y en automatización. Por ejemplo, Husky buscaba reemplazar una fresadora vertical con un nuevo modelo de máquina similar. La compañía también planeaba invertir en un robot para cargar y descargar partes de la nueva máquina. Husky consultó con su distribuidor local, Municipal Tool & Machinery Company, la potencial compra.

“Husky nos llamó para discutir la mejor combinación de una fresadora vertical y un robot para sus operaciones —dice Bill Summers, presidente de Municipal—. A medida que fuimos conociendo lo que ellos querían hacer, notamos que podrían tener mejores beneficios torneando las partes. Les recomendamos evaluar las máquinas de torneado Quick Turn de Mazak con cargadores gantry adjuntos”.

La sugerencia de Municipal demostró ser una solución ideal. La compra de dos centros de torneado Quick Turn 6G con cargadores gantry costó aproximadamente la mitad del sistema que Husky había considerado previamente y podía entregar el mismo nivel de productividad. Dependiendo del tamaño de la parte producida, pueden fabricarse lotes que van desde 120 hasta 520 piezas de forma desatendida. Debido a los cortos tiempos de ciclo de las partes relativamente pequeñas, el viejo sistema solía hibernar si el operador se alejaba incluso por un minuto. Con el nuevo equipo se operar sin atención desde cualquier parte, de 75 a 315 minutos. Esto ha suavizado el proceso y ha permitido una reducción de 80% del trabajo en componentes producidos en las máquinas Quick Turn.

Otra prueba del compromiso de Husky con las operaciones esbeltas puede encontrarse en un sistema Mazak Palletech de 16 pallets, comprado por la compañía en octubre de 2009. El sistema fue adoptado para lograr mayores eficiencias en el flujo de trabajo y para maximizar la utilización de husillo. Husky también invirtió en dos máquinas Mazak HCN 500 que, junto con el sistema Palletech, forman una celda automatizada altamente productiva. Hay planes de expandir la celda para incluir un HCN 5000 adicional en los próximos meses y el nuevo equipo manejará trabajos que previamente habían sido dispersados en más de cinco centros de mecanizado.

“Nuestra utilización de husillo había estado alrededor del 67% y es fácil ver cómo vamos a mantener del 90% al 95% con el Palletech y las nuevas máquinas —dice Siedhoff—. Además de eso, este sistema y los Quick Turns con cargadores gantry nos están dando la flexibilidad de producir lotes de trabajos mucho más pequeños.

Los cambios en la tecnología y la filosofía han dado una nueva forma a cómo operan la planta de Husky. En lugar de producir partes según pronósticos, la compañía manufactura por demanda. El departamento de ensamble fabrica hoy los envíos de mañana. Todos los componentes están cargados con sistemas kanban, llevando el inventario a través del sistema. Cuando los inventarios están llenos hasta un nivel específico, la tarjeta kanban es enviada a manufactura, donde se añade a la cola de una máquina. El mismo sistema también se usa para activar pedidos de materias primas. El resultado final es que Husky ha eliminado más de US$650.000 en inventario y ha mejorado la rotación del mismo de 7 a 14.

Los empleados continúan desempeñando un papel vital en la mejora continua de los procesos en Husky. Cuando un empleado ve un potencial de mejora, es llevado al equipo apropiado para revisión. Si añade valor a las operaciones, se hace el cambio. Las celdas de ensamble se han reducido de siete a cinco operadores, a pesar de producir más. Esto ha sido posible mediante los fondos obtenidos de las mejoras sugeridas por los empleados. Adicionalmente, los empleados rotan entre estaciones de trabajo con regularidad, para asegurar que tengan un entrenamiento cruzado en una variedad de procesos y que la fuerza de trabajo pueda adaptarse rápidamente a las diferentes necesidades.

Los resultados de los esfuerzos por la esbeltez de Husky han sido impresionantes. La tasa de entregas a tiempo de la compañía se ha incrementado de 26% de pedidos completados en un tiempo objetivo de 10 días, a más del 99% de los pedidos completados en un tiempo objetivo de cuatro días. Mientras solo 40% de los productos pasaban la primera inspección cuando Husky comenzó sus iniciativas, la compañía ahora logra más del 95% de productos que pasan la primera inspección. Ha ocurrido un crecimiento continuo en ventas de 5% a 10% en cada año, excepto en 2009, cuando una economía lenta causó un descenso temporal. Recientemente, la compañía añadió 1580 metros cuadrados a su planta, incrementando su tamaño en casi 50%.

“Estamos comprometidos en mantener los trabajos de manufactura en Missouri —dice Siedhoff—. La competencia de otros países está allí, pero si una compañía se compromete a cambiar sus procesos y a adoptar prácticas realmente esbeltas, es posible experimentar un éxito tremendo”.

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