Implementando la manufactura esbelta

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La filosofía lean es una aliada para la productividad de las empresas. Un caso de estudio ilustra de qué manera puede ayudar a una empresa del sector metalmecánico, y qué retos existen aún para la implementación.


Ante un incremento de demanda que se esperaba para 2022, Tuercas y Candados (Tycsa), una mediana empresa mexicana del sector metalmecánico, comenzó un proyecto de transformación lean que le permitió duplicar su producción en el área de Ensamble y Remachado en solo seis meses, con una inversión mínima.

Tycsa tiene 55 años de experiencia en estampado, maquinado en CNC y diseño y fabricación de herramentales para las industrias de electrodomésticos, electrónica y automotriz en el estado de Nuevo León. Cuenta con 80 empleados que operan en tres turnos. Está certificada en ISO 9001:2015.

En 2016, la compañía se acercó al Centro de Competitividad de Monterrey (CCM), filial de la Cámara de la Industria de la Transformación de Nuevo León (Caintra), para comenzar su transformación lean. Así implementaron herramientas lean como 5S’s en toda la planta, VCM (Value Stream Maping), SMED (Single-Minute Exchange of Dies) y algunas otras.

Pero el año pasado, uno de sus clientes les planteó la necesidad de un nuevo número de parte, lo que representó un reto para el área de Ensamble y Remachado. Hasta ese momento la capacidad de producción en remachado era de 78,000 piezas a la semana y su cliente requería 92,000. 

El equipo encabezado por Servando Cárdenas, ingeniero de Procesos y Eduardo Lázaro, ingeniero de Mejora Continua, identificó la necesidad de reducir tiempos muertos para cumplir con la nueva demanda. Una vez más se acercaron al CCM para solucionar las áreas de oportunidad detectadas.

“Lo primero que nos recomendaron fue involucrar a todos, tanto a los directivos como al nivel operativo. Después, comenzamos con el VCM para identificar cómo estaba el flujo de información, desde que nuestro cliente nos enviaba la orden de compra, cómo lo estábamos canalizando, a quién llegaba y cómo nosotros bajábamos esa información”, explica Eduardo Lázaro.

Con el mapa de valor se dieron cuenta de que había triangulación de la información, y comenzaron a solucionar las fallas, explica Servando Cárdenas. En este proceso involucraron a todas las áreas, desde servicio al cliente, almacén de inventarios, producto terminado, materia prima, compras, ingeniería de procesos, y herramentales.

En los meses siguientes se dedicaron a estandarizar procesos, las posibles modificaciones, e hicieron observación para detectar fallas. A la par trabajaron en la concientización de la gente en la nueva forma de trabajar, en el orden y en la limpieza.

“Algo que no considero un obstáculo, pero que era necesario cambiar, fue la mentalidad de la gente, el tener un cambio en la forma de trabajar, desde las estaciones de trabajo, hasta la manera de producir. No tomó mucho tiempo porque había juntas cada dos o tres días para ver los avances y mostrarles a todos los beneficios de sus actividades”, comenta Servando Cárdenas.

Durante el proceso, se utilizó AutoCAD para el diseño de diagramas de movimientos y conocer los desplazamientos del personal del área, el tiempo que perdían por el cambio de modelo, entre otras actividades. El área de estudio comprendía cinco estaciones de trabajo en la parte de ensamble y dos prensas en remachado.

Con la información obtenida, mediante Solidworks se rediseñaron las estaciones de trabajo para hacerlas más eficientes a la hora de ensamblar las piezas. Y con el sistema JobBoss se hizo la gestión de la materia prima para determinar cuánto se necesitaba por semana y por mes para tenerla disponible siempre.

Una vez identificada la problemática, se plantearon cuatro métricas como meta. Antes del proyecto el OEE estaba en 75% y se logró elevarlo a 89%. En 5S’s estaban al 70% y subió a 81%.

Además, el cambio de modelo en las máquinas involucradas les tomaba 40 minutos por desplazamientos y otras actividades que no agregaban valor. Con la implementación de SMED, se logró reducirlo a 10 minutos. También se mejoró el ciclo de cada persona, que era de 350 piezas por hora, y se elevó a 430 piezas. 

Al final se aumentó en 48% su capacidad de producción. Pasaron de 16,000 a 32,000 piezas para llegar a más de 100,000 unidades semanales, más de lo que solicitaba su cliente. Incluso, en ensamble pasaron de fabricar 108,000 piezas a 163,400 cada semana. La inversión fue mínima y se aplicó en el cambio de estaciones de trabajo.

“Con todos estos resultados positivos, ahora la gente cambió su chip y están siendo muy propositivos, con nuevos proyectos tanto para el área de Ensamble y Remachado, como para otras áreas de la planta”, asegura Eduardo Lázaro.

Un beneficio adicional es que aun cuando sólo dos personas obtuvieron la certificación lean, en realidad los conocimientos se replicaron entre más de 15 personas que ahora están capacitadas para nuevas implementaciones. Ahora Tycsa también tiene entre sus planes iniciar su transformación digital.

La filosofía Lean

La filosofía Lean está más vigente que nunca. Su objetivo es optimizar el sistema de producción eliminando las tareas que no agregan valor, lo que hoy en el mundo global es la meta de cualquier empresa competitiva en el mercado global.

El boom de Lean comenzó en los años 80, sin embargo, a decir de Héctor García, líder de Transformación Esbelta y Digital del CCM, no se ha logrado permear como modelo de trabajo a todas las empresas.

A pesar de haber demostrado su efectividad en la mejora de las operaciones, el porcentaje promedio de uso de lean manufacturing o manufactura esbelta a nivel mundial es de 54%. En Norteamérica, sin contar a México, ese porcentaje es de 59%. Europa llega a 52% y Asia-Pacífico a 56%, pero en América Latina es de sólo 33%, según la consultora Bain & Company.

La industria metalmecánica y de manufactura en general en México, no están muy lejos de esta realidad. Las grandes empresas son ejemplo de transformación lean y excelencia operativa, Metalsa y Frisa, son solo dos casos de empresas mexicanas, pero las pymes tienen mucho por hacer.

El sector automotriz ha impulsado a muchas empresas a la excelencia operativa, pero en metalmecánica hay otras aplicaciones donde está el mayor volumen de pymes que en ocasiones no cuentan ni siquiera con los básicos de la gestión empresarial, carecen de acceso a financiamiento y tienen una cultura de trabajo deficiente. 

Como en el caso de Tycsa, las empresas del sector metalmecánico enfrentan ciertas problemáticas comunes como la falta de capacidad de producción o las fallas en sus equipos, de acuerdo con Héctor García del CCM. Y estos pueden resolverse mediante Lean sin requerir una fuerte inversión.

Con un uso tan intensivo en maquinaria, los primeros pasos de los talleres metalmecánicos en Lean tendría que incluir la medición del OEE (Overall Equipment Effectiveness). Este es un indicador clave dentro de Lean, y otros como el SMED (Single-Minute Exchange of Dies), y las 5S’s también tienen que vivir en la sangre de todos los operadores.

Por ejemplo, calculando el OEE se pueden descubrir los desperdicios ocultos, saber si hay microparos porque la máquina es más lenta o paros por falta de materiales o por cambio de modelo, etcétera. 

Con 5S’s se logra más orden en el piso de producción y habrá menor pérdida de tiempo en buscar piezas, materiales o herramientas. También se tendrá un lugar de trabajo más seguro y se podrá producir más y con mayor calidad.

Otras herramientas de Lean como el TPM (Total Productive Maintenance), ayudan a tener mayor confiabilidad de los equipos, menos fallas y mayor tiempo de disponibilidad que implica fabricar más piezas con mayor calidad.

El análisis de causa raíz es quizá el secreto del éxito del Toyota Production System (TPS) que dio origen a Lean, de acuerdo con Héctor García. Y es uno de sus principales aportes, ya que permite desarrollar el ojo crítico de los operadores para detectar problemas y solucionarlos desde su origen.

Esbelto digital
 
Para Alex Suárez, coautor del libro “Estrategia y operaciones esbeltas: camino directo a la sobrevivencia y desarrollo de nuestras empresas”, lo que las compañías deben saber de la filosofía Lean es que es un aliado estratégico para ser más competitivo.

“[Al adoptar Lean] se genera un impacto significativo al fomentar una flexibilidad externa y una eficiencia interna. Así solventamos presiones ligadas a calidad (estándares de clientes globales), flexibilidad (corridas más cortas y mayor variedad), velocidad (menor tiempo de entrega y procesamiento) y procesos simples (capaces, repetibles y dependientes)”, explica.

Pero en el contexto actual, con la llegada de la Industria 4.0, la excelencia operativa no es el único requisito para ser competitivo. Ahora, la transformación digital también lo es.

Si la empresa tiene implementado Lean, como sistema de trabajo –dice Alex Suárez– entonces la implementación de Industria 4.0 será relativamente más sencilla porque no se necesitará organizar, estandarizar y nivelar las operaciones, porque eso ya se tiene con Lean.

Un reporte de Bain & Company indica que mientras la empresa lean tradicional produce una reducción de 15% en costos de operaciones clave, la empresa esbelta digital (digital lean) reduce esos costos hasta 30%, gracias a que las herramientas digitales proveen información más precisa y oportuna sobre las operaciones, con lo que aumenta el impacto de Lean. 

Antes de ser una empresa esbelta digital, lo primero será la implementación exitosa de la filosofía Lean en toda la organización. Alex Suárez, quien también es académico del Tecnológico de Monterrey, recomienda tomar en cuenta los siguientes puntos antes de iniciar un sistema de excelencia.

- Identificar el valor percibido asociado al producto o servicio desde el punto de vista del cliente/mercado. Definir un costo objetivo asociado a dicho valor.
- Definir el flujo de valor a analizar. Mapear el estado actual de la operación con mediciones esbeltas. Detectar áreas de oportunidad.
- Mapear el estado futuro al crear una operación estable, con flujo regulado, y nivelada y estandarizada.
- Iniciar una empresa extendida al definir coordinación y desarrollo a la constelación de valor entre proveedores y clientes.
- Implementar programa de proyectos lean y comunicar su progreso. Celebrar oportunidades de éxito. Buscar la perfección.
- Sostener ambiente Lean basado en gestión estratégica esbelta y enfoque en conducta humana al moldear un comportamiento hacia el deseo, capacidad y responsabilidad de mejorar continuamente.

Lo ideal es comenzar con una determinada unidad de negocio o una familia de productos de mayor volumen para que los beneficios e impacto sean visibles, y se fomente un ambiente de confianza en su aplicación, destaca el experto.

“Es de vital importancia que la alta dirección admita una necesidad de cambio y reconozca la filosofía Lean como un catalizador de operaciones de clase mundial”, destaca el experto.

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