El ciclo de vida de un proyecto para la industria metalmecánica

El ciclo de vida de un proyecto para la industria metalmecánica

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Comúnmente, los proyectos se organizan en fases que se determinan según las necesidades de gobernabilidad y monitoreo. Dichas etapas deben seguir una secuencia lógica, desde un inicio que corresponda con todo el proceso previo de investigación y desarrollo, hasta un cierre que evidencie que los beneficios recibidos son los mismos que se plantearon. Para asegurar una administración eficaz del proyecto durante todo su ciclo de vida, es necesario proponer un conjunto de actividades que obedezcan a las mejores prácticas existentes para la gestión de proyectos y que estén articuladas con la filosofía de diseño, fabricación y/o reparación de maquinaria o elementos mecánicos definidos por la organización.

 

De acuerdo con investigaciones realizadas por el Project Management Institute (PMI), se espera que el gasto global en robótica pase de USD 15,000 millones en 2010, a USD 67,000 millones en 2025. Para 2025 también se estima que la proporción de tareas realizadas por los robots aumentará de un promedio global de alrededor de 10 % a 25 % en todas las industrias de manufactura. La adopción más amplia de la robótica elevará la productividad de la manufactura hasta en un 30 %, con lo que se proyecta que los costos promedio de la mano de obra de fabricación serán 33 % más bajos en Corea del Sur, y entre 18 % y 25 % menores en países como China, Alemania, Estados Unidos y Japón. Tales proyectos tienen como propósito fundamental maximizar el beneficio corporativo a través de la aplicación de prácticas que permitirán aumentar los indicies de éxito en la ejecución de proyectos. 

En una entrevista realizada por la publicación “El pulso de la profesión” del PMI a Phillipe Husser, socio Senior de Dirección de Progreso de Michelin, el experto afirmó estar trabajando para transformar la forma en que la promesa inicial de beneficios se entrega en su organización. “Si pensamos que podríamos aumentar las ventas en el mercado en 3 % con un proyecto específico orientado al cliente, entonces diseñaríamos y produciríamos el proyecto; sin embargo, el problema surge cuando nuestra gente identifica el beneficio al principio del proyecto, pero, al final, el proyecto es trivial o no aporta según los beneficios identificados”, explicó Husser. Las organizaciones que tienen un alto nivel de madurez en la materialización de beneficios también reportan mejores resultados en los proyectos. 

Para entender el comportamiento de los proyectos en la industria metalmecánica es necesario profundizar en lo que ha sido su evolución. Desde tiempos remotos se habla de la capacidad que tiene el hombre para adaptarse y transformar su entorno. Los cambios sociales que han impactado a la humanidad tienen que ver con la transformación del arte en utensilios.

Si bien su invención data de alrededor de 3500 años A.C., la rueda y la palanca siguen siendo los principales artefactos de transformación en la industria metalmecánica, aunque incorporados en una nueva forma (engranaje) su principio sigue siendo el mismo. Lo generado alrededor de estos descubrimientos o inventos cambió la forma de vida de las personas y la sociedad como aparato productivo y se dio inicio a una revolución industrial, una nueva forma de hacer las cosas. 

La revolución industrial se debe en gran parte a la industria metalmecánica. Los proyectos metalmecánicos dieron a luz a la industrialización de la manufactura y del artefacto, haciendo mucho más eficientes los procesos a través de la incorporación de la maquinaria al aparato productivo.  

Ya no basta con hacer series de elementos, ahora se requiere hacer un elemento bajo especificaciones particulares, un único elemento para satisfacer a un único cliente y, a este tipo de necesidades del cliente, se les llama proyectos. 

El telar mecánico, el ferrocarril y las maquinas refrigeradoras fueron algunos de los inventos que marcaron la era de la revolución industrial. Si bien el beneficio corporativo por la realización del proyecto es positivo como industria metalmecánica, el verdadero aporte se dio en el beneficio social. 

En la actualidad se habla de la Cuarta Revolución Industrial o la disrupción de la era digital. En ese camino de permanentes cambios en la manera de hacer las cosas, también nacen nuevas formas de administrarlas. Ya no basta con hacer series de elementos, ahora se requiere hacer un elemento bajo especificaciones particulares, un único elemento para satisfacer a un único cliente y, a este tipo de necesidades del cliente, se les llama proyectos.   

Según con el estándar para la dirección de proyectos del PMI en 2017, “el ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto” (PMI, 2017). 

Es una interpretación correcta cuando se mira el proyecto desde su etapa de inicio, es decir, cuando se aprueba para ejecución. En el lenguaje de proyectos a este “disparador” de inicio se le llama el Project Chárter, Carta del Proyecto o Acta de Inicio, pero esta visión es absolutamente enfocada a lo que tiene que ver con la gestión del proyecto.  

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Este artículo alude a la concepción de la idea que da luz al proyecto, y tomar ese momento como el verdadero inicio del mismo. Se propone mostrar la interacción que existe entre los grupos de procesos en el ciclo de vida de un proyecto de la industria metalmecánica integrando la etapa de formulación a los cinco grupos de procesos de gestión evidenciados en la guía Open Project Management Methodology (OPM) y el estándar del PMI, con el ánimo de recordar la importancia que tiene para los proyectos de la industria metalmecánica este grupo de procesos de formulación.

La industria metalmecánica a nivel mundial es conocida por los aportes relevantes que han permitido los cambios disruptivos de la forma de vivir de la humanidad, por ejemplo, con la invención del motor a combustión interna, Henry Ford trajo consigo múltiples cambios en la sociedad, pues no solo fue la invención o realización de su proyecto de creación del motor de combustión interna, sino que fue el disparador para múltiples nuevos proyectos como la invención del primer automóvil creado por Karl Benz. La Cuarta Revolución Industrial o la era digital solo fue posible gracias a la primera computadora, cuyo accionar lógico programable era mecánico. En 1936, Konrad Zuse, ingeniero alemán, diseñó y fabricó la Z1, la que para muchos es la primera computadora programable de la historia.  

¿Cómo se logran estos avances tecnológicos? Las necesidades son la base fundamental de la realización de proyectos y estos la respuesta a las necesidades de la sociedad. Pero, si no se entiende la necesidad y se define claramente el beneficio esperado, los proyectos no podrán cumplir su propósito. Un proyecto debe generar valor corporativo y social y, cuando esta premisa se pasa por alto, el riesgo de fracaso es muy alto, por lo tanto, es importante la fase de formulación en el éxito del proyecto porque es en ella en donde se hace el análisis del entorno que brindará la información suficiente para identificar los problemas y plantear soluciones de forma inteligente.  

La metalmecánica es una industria de servicios y, por ello, es fundamental que el ciclo de vida de un proyecto se analice desde los procesos necesarios para la concepción de la idea hasta que se evidencia la devolución del beneficio esperado del proyecto, con análisis cuantitativos y cualitativos del impacto generado por la aplicación del propósito. Se podría preguntar, por ejemplo: ¿Por qué nació? y ¿qué beneficios produjo?  

Para explicarlo es necesario revisar nuestra ruta propuesta de etapas o de fases, inspirados en los grupos de procesos definidos por el PMI y la guía europea para la dirección de proyectos OPM e involucrando de manera activa la etapa de formulación. 

El involucramiento de una empresa de servicios metalmecánicos en la solución de las necesidades de los clientes es vital, es indispensable conocer en qué entorno o medio ambiente va a trabajar la solución a presentar (diseño, fabricación, reparación, mantenimiento y mejora etc.). Este análisis de entorno y de involucrados permite establecer.

si la solución presentada es para el lugar y las personas correctas, por ejemplo, cuando se pide que se diseñe o fabrique una máquina o repuesto, lo mínimo que deberá preguntar el gerente de proyectos  es:

  • ¿Qué va a hacer la máquina?
  • ¿Dónde va a trabajar?
  • ¿Quién la va a operar?
  • ¿En cuánto tiempo la necesita? 
  • Y ¿cuál es el presupuesto?

Es frecuente escuchar en los proyectos de dicho sector industrial: “se hizo lo que el cliente pidió”. Es allí donde verdaderamente radica la razón de ser de servicio del sector metalmecánico, no es solo asegurarse de hacer lo que el cliente pide, sino de lograr que funcione para lo que el cliente necesita. Por tal razón, es ineludible acompañar al cliente desde el mismo momento de la concepción de la idea en la búsqueda que el proyecto sea exitoso. 

El beneficio esperado también se establece en la etapa de formulación. Una vez se tiene claro el entorno y las partes involucradas, el esfuerzo debe concentrarse en el beneficio esperado. Para determinarlo de manera asertiva se debe cumplir con el proceso completo de enfoque a la meta o resultado esperado, y debería quedar expresado en un marco lógico usado como herramienta técnica de formulación.

Para declarar el éxito en el alcance de la meta, se debe cumplir con otros parámetros:

a) La máquina o repuesto cumple con las especificaciones del cliente.

b) La máquina cumple el propósito por el cual fue creada. El proceso de fabricación de la máquina y la misma es amigable con el medio ambiente y la legislación.

El enfoque del éxito del proyecto estará en el beneficio social y corporativo, y con él se diseñará el Caso de Negocio (Business Case). Es por eso que, en la ilustración del ciclo de vida, la curva de planificación y control se tienen graficadas desde la etapa de formulación, pues es desde allí que se debe empezar a planificar y controlar los beneficios esperados con el proyecto. Cuando se aplica la herramienta de marco lógico se establecen algunos supuestos y riesgos que pueden afectar la creación y realización del proyecto. Por lo tanto, se debe planificar y monitorear las soluciones a todos los hallazgos.

El Business Case es un documento donde se evidencia la viabilidad económica y social del proyecto, y sirve de parámetro para monitorear los resultados a lo largo del ciclo de vida del mismo. En la gestión del proyecto es necesario considerar situaciones con un mayor nivel de detalle y, por ello, se requiere un documento de inicio que ofrezca un alcance más específico, en el que se evidencie la necesidad de gestionar: beneficio, alcance, tiempo, calidad, costos y los riesgos del proyecto, y que sirva de herramienta para la creación del desglose del proyecto y para el establecimiento de una línea base. Este documento es el Project Charter o Acta de Inicio del proyecto. 

A partir de la información consignada en el Project Charter se construyen los planes de gestión y con ellos la ejecución, el monitoreo y cierre. La carta del proyecto o Project Charter es el documento que enfocará los aspectos a tener en cuenta para la correcta gestión del proyecto. Para el cumplimiento de estos propósitos se requiere aplicar una serie de herramientas o técnicas que se podrán encontrar en diferentes metodologías de gestión de proyectos como buenas prácticas para tal fin. Las recomendadas en este artículo para la industria metalmecánica son: 

a) Project Management Institute (PMI), un estándar americano.

b) Open Project Management Methodology (OPM), un estándar de la Unión Europea.

c) Projects IN Controlled Environment (PRINCE2), un estándar británico

d) ISO 21500, un estándar del sistema Internacional.

Existen otras, incluyendo las metodologías agiles como lo son: SCRUM, PMI Ágil y PRINCE Ágil. No hay una metodología mejor que otra, la recomendación es que se debe usar la que mejor se articule con las necesidades de la empresa y aún mejor del proyecto a gestionar.

Analizar el comportamiento de los grupos de procesos en la vida del proyecto es simple. De acuerdo con la guía ISO 21500 se recomienda que cada fase del ciclo de vida del proyecto debería tener entregables específicos. Estos entregables deberían ser revisados regularmente durante el proyecto, para cumplir los requisitos del patrocinador, de los clientes y las otras partes interesadas.

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